Фред: невнимание к советам тех, без кого не добиться успеха

Фред не мог упустить возможность приобрести конкурирующую компанию, которая увеличила бы оборот его корпорации в полтора раза и расширила бы ассортимент за счет целого ряда известных на рынке брэндов. Но, принимая это решение, он собственными руками исказил вектор той стратегии, которую разработал для вывода компании из кризиса. Возникшее напряжение привело к распаду его управленческой команды и ускорило продажу корпорации, которой руководил сам Фред.

Он проигнорировал рекомендации своих топ-менеджеров относительно планируемой сделки, несмотря на то, что именно этим людям предстояло осуществлять интеграцию конгломерата в единое целое.

Кроме того, они знали о возможностях компании к быстрым переменам куда лучше, чем он сам. Желание Фреда доказать свою способность добиться быстрого роста компании было настолько страстным, что он упустил очевидный факт: его управленческая команда уже работала на пределе возможностей, к тому же, Фред переоценил и свою способность добиться от подчиненных большего.

В результате он решил действовать слишком стремительно, а столкнувшись с противодействием, отказался переосмыслить свое решение. Возможность превращения своей компании в мощного рыночного игрока стала для него чем-то большим, чем простое обязательство перед акционерами и коллегами.

Оно превратилось в сильнейшую личностную мотивацию. Фред, видимо, рассматривал приобретение конкурирующей компании как самый быстрый способ достижения личной мечты об уходе на пенсию с поста уважаемого всеми президента большой и известной корпорации.

Для него это было столь важно, что он начал действия в рискованном направлении без предварительного согласия и поддержки своих ближайших подчиненных. Фред нарушил пятое правило работы с рекомендациями: «Когда поставленная цель столь важна, что вы готовы рискнуть очень многим, с особым вниманием относитесь к советам людей, поддержка которых вам может понадобиться».

То, что произошло с Дэйвом, Ритой. Барри, Уэйном и Фредом, сплошь и рядом происходит и с другими руководителями, решающими провести серьезные реформы в своих организациях.

Несомненно, что те перемены, которые планировали вышеперечисленные лидеры, улучшили положение дел в своих корпорациях. Все они были и остаются хорошими руководителями.

Однако этих персонажей объединяет то, что они не умели правильно осмысливать собственные потребности в советах и рекомендациях.

И отсутствие этих навыков привело к тому, что никто из них вовремя не увидел тревожных сигналов на своем пути, и в конце концов все они стали заложниками ситуаций, серьезно подорвавших исполнение их реформаторских программ. При этом у каждого была возможность обратиться за советом.

Программа реформ, талантливые руководители, наличие источников помощи и рекомендаций — но ведь чего-то не хватало?

Да. Как минимум, не хватало четырех основных позиций: • базовых принципов, на которых можно было бы построить модель использования рекомендаций; • основополагающих ролей, правил и протокола поиска подходящих консультантов и советников и оптимального использования предлагаемых ими решений: • модели личных качеств и внешних признаков, которые бы могли помочь качественно охарактеризовать тех, кто умеет или не умеет грамотно работать с рекомендациями; • понимания ключевых факторов успеха, позволяющих превратить теоретические принципы и свойства в практические инструменты управления. ?