А нужна ли консультативная помощь в ходе реформ вообще? В тех случаях, когда перемены происходят одновременно в нескольких взаимосвязанных отделах, подразделениях и на нескольких уровнях компании — определенно да. Рекомендации и советы необходимы и тогда, когда отсутствует уверенность в правильности принимаемых решений, которые могут иметь далеко идущие последствия.
В таких ситуациях требуется компромисс между скоростью реакции, тщательным анализом ситуации и уровнем вовлеченности других сотрудников. Скорость реакции очень часто отрицательно влияет на тщательность и просчет того, как задействовать в реализации решения нужный персонал.
Именно в ситуации выбора под давлением обстоятельств чрезвычайно важны и точность видения проблем, и тщательный отбор исполнителей. Но именно тогда, когда необходима осторожность, требуемый обстоятельствами темп принятия решений начинает нарастать.
В сложных ситуациях ни один руководитель, каковы бы ни были его прежние успехи на этом посту, не способен постоянно знать, что именно следует делать, и контролировать выполнение своих решений всеми руководителями нижестоящих подразделений. Ни один человек в мире не обладает достаточным объемом знаний, интуиции, жесткости и опыта, чтобы постоянно в одиночку управлять решением сложных рабочих ситуаций.
Даже в весьма успешных с коммерческой точки зрения организациях управленцы, как правило, тяготеют к тому, чтобы полагаться в первую очередь на те кадры и системы, которые этот успех обеспечили. Они могут понимать необходимость фундаментальных перемен, но, тем не менее, предпочитают придерживаться испытанных временем методов работы.
В таких случаях руководителю необходимо весьма внимательно отслеживать появление у подчиненных первых признаков успокоенности и, тем более, сопротивления переменам.
Впрочем, как правило, рабочий день руководителя по большей части занят подготовкой и планированием грядущих действий и повседневными заботами.
Руководитель должен продумывать и контролировать реализацию тех изменений, которые он вносит в деятельность компании и зачастую убеждать сотрудников в их важности для этого процесса, одновременно не забывая о повседневной управленческой рутине и разрешении локальных кризисов.
Именно потому, что руководителю предстоит в короткое время выполнить значительный объем работы, он нуждается в помощи со стороны. Эта помощь извне позволит ему понять, насколько ключевой персонал компании готов к переменам.
При этом запросы опытных руководителей в отношении рекомендаций могут отличаться от запросов новых назначенцев, но они столь же безотлагательны. В обеих ситуациях руководители должны понимать, что и им самим предстоит пройти через определенный период личной трансформации.
Их управленческий стиль во многом сформирован их прошлыми победами и поражениями.
Но преображение компании в нечто новое требует и от них самих новых подходов к принятию решений, подготовке к определению стратегического курса компании и управлению топ-менеджерами.
И подходы эти должны соответствовать новому уровню сложности задач, их большему масштабу и т. д. Руководителям предстоит убедить опытных сотрудников изменить стиль их работы, суть систем и процессов, которыми они управляют, и добиться того, чтобы менеджеры среднего уровня должным образом выполнили те же действия, что и их руководители.
По мере того, как лавина перемен распространяется на нижние уровни корпоративной структуры, руководитель компании должен обеспечить как сохранение лучшего из достигнутого ранее, так и укоренение ростков нового. Иными словами, помощь руководителям в таких ситуациях нужна в обязательном порядке, поскольку, несмотря на недостаточное понимание ситуации они должны найти правильные ответы на все новые вопросы моментально, с первого раза, поскольку даже успешные решения лишь увеличивают давление ситуации на лидеров, одновременно отнимая у них то драгоценное время, которое необходимо для апробирования и тренировки новых навыков.
?
