Сопутствующее накопление стресса

Сопутствующее накопление стресса, усталости и эмоционального «выгорания» может привести к тому, что рано или поздно руководитель впадет в депрессию или рассеянность, а это — наилучшие условия для принятия ошибочных решений. Типичными признаками скорого наступления депрессивной усталости являются нарастание числа эмоциональных срывов, проблемы со сном и забывчивость, зачастую сопровождающиеся паническими атаками, приступами нерешительности и плохого настроения. Более серьезными последствиями «выгорания» становится увеличение потребления алкоголя, снотворного или транквилизаторов.

Лидер, стоящий на грани депрессивного «выгорания», зачастую принимает решения, о которых сам же потом жалеет («Извините, я сам себя сегодня не узнаю!») или не замечает совершенно очевидных обстоятельств («Господи, о чем же я сегодня думал!

Не могу поверить, что я мог этого не заметить!»). А вот руководитель в хорошем эмоциональном состоянии, как правило, чувствует себя отдохнувшим, сосредоточенным, у него ясная голова, и он готов легко справляться со стрессом.

Его внимание правильно акцентировано, и он легко отделяет критическую для принятия решений информацию от плевел и видит важные для развития направления. Его суждения осмысленны.

Он не чувствует себя стоящим на краю некоей пропасти, а стоит на земле обеими ногами.

Именно знание способов сохранения эмоционального баланса и присутствия духа отличает руководителей, способных эффективно реформировать компании этих коллег, для которых ситуация стресса является угнетающей.

При этом личностные потребности весьма важны. Выполнение программы реформ, как правило, требует от руководителя уровня управления собственными эмоциями и временем, ничем не отличающегося от присущего ему уровня управления организацией.

Примером этому может быть Джон, успешный руководитель компании, входящей в список пятидесяти крупнейших корпораций Америки по версии журнала Fortune, известный своим стремительным, агрессивным и очень компетентным управленческим стилем.

Джон смог практически на каждой работе, предшествовавшей его назначению добиваться рекордных результатов с точки зрения производительности труда. Когда он незадолго до своего сорокалетия стал одним из самых молодых топ-менеджеров страны, специалисты в области кадров в один голос предсказали ему пост вице-президента по общему руководству в ближайшие пять лет и пост президента компании — в ближайшие десять.

Работая практически на всех более низких должностях, Джон смог избежать плотной опеки со стороны руководства.

Его начальники практически сразу оценивали его потенциал и давали ему возможность действовать креативно. В ходе заседания корпоративного комитета по продвижению талантливых кадров, глава кадровой службы компании высказал мнение, что следующим шагом в развитии Джона должно стать его назначение на пост заместителя руководителя подразделения компании, находящегося вне штаб-квартиры корпорации.

При этом его руководителем должен был быть человек, известный жестким отношением к подчиненным.

Президент компании поначалу счел это предложение неуместным, поскольку считал, что у Джона неизбежно возникнут трения с руководством подразделения, но кадровик смог его убедить.

Джон вышел на новое место работы в отвратительном расположении духа. В ходе первой встречи его новый начальник, Эл, изложил ему правила ведения дел, к которым он привык.

Эл рассчитывал, что Джон каждую неделю будет готовить для него конфиденциальный меморандум с изложением событий предшествующей недели и планами на следующую. О любых звонках и письмах из штаб-квартиры корпорации следует немедленно докладывать Элу, и ни один контакт с руководством не может быть осуществлен без его предварительного одобрения и вычитки.

Джон попытался пояснить, что у него ранее сложились близкие отношение с руководством компании, особенно с председателем совета директоров.

Эл ответил, что все то, что Джон делал раньше, до выхода на работу в данное подразделение, теперь не важно. После этого молодой специалист весьма обеспокоился тем, что его, по сути, отрезают от тех нитей и связей, которые для него жизненно важны.

Он заметил: «Я тут будто в бойскаутский лагерь попал.

Этот человек относится к подчиненным, как к детям».

?