Управление консультантами

Открытая дискуссия может дать ожидаемые результаты только тогда, когда руководитель внимательно слушает своих помощников, спорите их выводами и пытается понять те глубинные доводы, на которых они основаны, и позволяет критически обсуждать собственные идеи без запугивания или подавления подчиненных. Подобное поведение требует такого набора навыков, которым обладают очень немногие руководители. Кеннеди оказался счастливым исключением.

Один из наблюдателей так описывает стиль руководства Джона Кеннеди: «Он тоже иногда скрывал и не высказывал свои страхи и опасения. Он мог перейти от озадачивающею вопроса к жесткому управлению ситуацией, в то же самое время реагируя и отвечая на массу случайных замечаний (серьезных и не очень).

Он использовал группу для проверки своих интуитивных догадок и их дальнейшего обдумывания». В какой-то момент, через своего брата или Соренсена, президент узнал, что ключевые члены группы попытались исключить из участия в обсуждении тех членов комитета, чьи мнения не совпадали с их собственными.

Он предотвратил такое развитие событий, хотя присутствие большого количества людей на совещаниях делало их менее упорядоченными.

Кеннеди хотел подробного обсуждения последствий намеченного курса действий, и для некоторых из участников была зарезервирована роль жестких и беспристрастных критиков.